Antonio Corzo Rico

Un área organizada en silos, trabajando en cadena y gestionada con hojas de cálculo, donde cada persona veía su parte pero nadie era dueño del resultado.

Punto de partida

Trabajo fragmentado y transferido constantemente entre funciones, sin visión de producto ni métricas operativas. Cuellos de botella invisibles y retrabajo frecuente.

Intervención

Redefinición de la unidad de valor: del conjunto de tareas sueltas al curso como producto completo. Validación con equipos piloto multifuncionales y escalado posterior a seis equipos con capacidad de principio a fin, métricas propias y ritmo de trabajo definido.

Impacto

~50% menos tiempo de producción y ~80% menos dependencias estructurales en el piloto, con caída notable del retrabajo y mejora de la calidad. El área pasó a autogestionarse sin supervisión continua, y crecer dejó de significar añadir complejidad: basta con replicar equipos que ya funcionan.

Un área que absorbía todas las solicitudes que llegaban, sin filtro ni priorización, y cuyas decisiones se tomaban por presión en lugar de por datos.

Punto de partida

Sobrecarga crónica, multitarea excesiva y solicitudes olvidadas indefinidamente. Todo era urgente y no existía visibilidad del estado real de nada.

Intervención

Rediseño de la cadena de valor de una solicitud, con un paso de validación previo que mejora la calidad del dato antes de empezar a trabajar, y límite explícito al trabajo en curso. Reorganización en cuatro equipos especializados más un equipo de administración del dato, con cuadros de mando y criterios de caducidad para el trabajo obsoleto.

Impacto

Reducción del tiempo de entrega y de la multitarea, mejor reparto de carga y desaparición de las solicitudes olvidadas. Por primera vez el área puede medir su capacidad real, dimensionar recursos y decidir con datos en lugar de por urgencia percibida.

Un área con múltiples canales de entrada, sin backlog priorizado, y con buena parte de la operativa y el criterio en manos de un proveedor externo.

Punto de partida

Peticiones entrando por correo, chat y reuniones sin filtro común, trabajo en ping-pong entre equipos y facturación difícil de auditar por falta de trazabilidad.

Intervención

Centralización progresiva de la entrada, backlog priorizado, límite al trabajo en curso y un responsable claro de priorización. Espacio de trabajo común con el proveedor, estado formal de validación de entregables y planificación semanal conjunta.

Impacto

Recuperación del control interno y de la capacidad de rechazar y priorizar trabajo. La trazabilidad completa permite validar entregables y auditar la facturación, lo que reduce directamente el riesgo financiero de la relación.

Dos áreas que dependen la una de la otra pero planificaban, priorizaban y medían de forma distinta, con un marco sofisticado sobre el papel y difícil de gobernar en la práctica.

Punto de partida

El trabajo se fragmentaba por equipo, lo que obligaba a coordinar constantemente para entender qué valor se estaba entregando. La exploración y la ejecución convivían en el mismo sitio, se abrían más iniciativas de las que se cerraban y los objetivos anuales existían sobre el papel pero nadie los seguía. Dirección no tenía una vista fiable del avance real.

Intervención

Un único proceso sincronizado para ambas áreas. La unidad de valor pasó a ser completa en sí misma, aunque involucre a varios equipos, de modo que el valor se explica solo. La exploración se separó formalmente de la entrega para dejar de competir por la misma capacidad. Se limitó el trabajo simultáneo a tres frentes activos por equipo, con priorización semanal, y cada pieza de trabajo quedó vinculada a un resultado clave del plan estratégico. Se añadió una revisión periódica con el comité de dirección.

Impacto

Producto y Tecnología comparten hoy una misma misión, una misma vista y un mismo ritmo. La estrategia es trazable hasta la ejecución: dirección ve en qué se está trabajando y a qué objetivo contribuye. Menos fragmentación y menos dependencias cruzadas se traducen en mejores estimaciones y fechas más fiables, y los equipos pueden defender sus prioridades con datos en lugar de absorber todo lo que entra.

La conexión entre negocio y tecnología —requisitos, historias, roadmaps, revisiones— se hacía a mano: consumía capacidad senior, generaba errores y era un cuello de botella permanente.

Punto de partida

El trabajo de traducción entre lo que pide el negocio y lo que construyen los equipos dependía de personas concretas, con esperas y pérdida de contexto en cada paso. La evaluación del rendimiento de los equipos se basaba en percepciones.

Intervención

Incorporación de IA generativa en puntos concretos del flujo, siempre sobre procesos previamente rediseñados: creación y cocreación de user y buyer personas y de user story mapping, roadmaps adaptativos, chatbots, generación asistida de las historias e iniciativas que conectan negocio con tecnología, prototipos y landing pages generados con IA, y automatización de la performance review de los equipos y del reporting de impacto con cuadros de mando parametrizables.

Impacto

De días a horas en la definición de producto y en la planificación. El refinamiento y la planificación de los equipos, un 75% más rápidos; la validación de hipótesis, un 80% más rápida. Landing pages, prototipos y pruebas de concepto en horas y sin depender de otras áreas, donde antes había días o semanas de espera. El reporting de impacto por trimestre o por año pasó de elaborarse a mano a estar disponible al momento, y la evaluación del rendimiento se basa en datos continuos, no en percepciones.